Uber accélère dans les robotaxis avec plus de 30 partenaires dans la mobilité autonome

Après l’échec de sa technologie maison, Uber change radicalement de stratégie. Le groupe s’appuie désormais sur plus de 30 partenaires, dont Waymo, Lucid, Nuro, WeRide et Baidu, pour développer les robotaxis, la livraison autonome et les camions sans chauffeur.

Après avoir englouti des milliards de dollars dans le développement de sa propre technologie de conduite autonome, Uber a profondément revu sa stratégie. Le géant américain ne cherche plus à concevoir seul les véhicules, les logiciels et les infrastructures nécessaires à la mobilité sans conducteur. Il préfère désormais jouer le rôle d’orchestrateur mondial en reliant sa plateforme à plus de 30 partenaires spécialisés dans les robotaxis, la livraison autonome, les drones et les camions sans chauffeur.

Ce changement de cap marque une rupture majeure avec les ambitions affichées durant l’ère Travis Kalanick. Plutôt que de supporter seul les coûts, les risques industriels et les responsabilités réglementaires, Uber multiplie les alliances avec Waymo, WeRide, Baidu, Momenta, May Mobility, Nuro, Nvidia, Wayve, Lucid ou encore Mercedes-Benz. L’objectif est limpide : devenir la principale porte d’entrée vers les services de mobilité autonome, indépendamment du constructeur ou de la technologie utilisés.

Uber abandonne le rêve de développer seul ses véhicules autonomes

À ses débuts dans la conduite autonome, Uber voulait maîtriser l’ensemble de la chaîne technologique. Sous l’impulsion de Travis Kalanick, alors directeur général de l’entreprise, le groupe fonde en 2014 l’entité Uber Advanced Technologies Group, plus connue sous le nom d’Uber ATG.

Cette division devait concevoir les logiciels, les capteurs et les systèmes capables de remplacer progressivement les conducteurs humains. Uber commence rapidement à tester ses véhicules autonomes sur les routes de Californie, de Pittsburgh et d’Arizona.

L’entreprise poursuit cette offensive en 2016 avec le rachat d’Otto, une jeune société spécialisée dans les camions autonomes. À l’époque, Uber ambitionne de bouleverser simultanément le transport de personnes et le fret routier.

Cette politique de développement interne repose sur une conviction simple : l’entreprise capable de fabriquer la meilleure technologie autonome pourrait dominer le marché mondial de la mobilité et réduire considérablement les coûts liés aux chauffeurs.

La plainte de Waymo et l’accident mortel de Tempe font dérailler le projet

L’aventure tourne cependant rapidement au cauchemar industriel et judiciaire. Waymo accuse Uber d’avoir utilisé des secrets commerciaux liés à ses technologies de conduite autonome. Cette confrontation juridique fragilise une division déjà extrêmement coûteuse.

Le départ de Travis Kalanick en 2017 marque également la fin d’une époque caractérisée par des investissements massifs et une prise de risque presque permanente.

Le coup le plus dur survient toutefois en mars 2018, lorsqu’un véhicule autonome d’Uber percute mortellement une piétonne à Tempe, en Arizona, pendant une phase de test. Cet accident provoque une onde de choc dans toute l’industrie et entraîne la suspension du programme sur plusieurs marchés.

Au-delà du drame humain, l’événement expose les limites techniques, organisationnelles et sécuritaires du projet. Il démontre aussi qu’un acteur de la mobilité ne peut pas déployer des véhicules autonomes à grande échelle sans assumer une responsabilité considérable en cas de dysfonctionnement.

Dara Khosrowshahi orchestre le retrait d’Uber ATG

Après son arrivée à la tête du groupe, Dara Khosrowshahi engage une profonde réorganisation. Le nouveau dirigeant cherche à recentrer Uber sur les activités susceptibles de devenir rentables, tout en réduisant son exposition aux projets les plus coûteux et les plus incertains.

En 2020, Uber vend finalement sa division ATG à Aurora, une entreprise spécialisée dans la conduite autonome. Le groupe ne quitte toutefois pas complètement le secteur : il conserve des participations financières et des liens stratégiques avec plusieurs sociétés innovantes.

Cette logique apparaît également dans ses investissements chez Lime, spécialiste des mobilités légères, ou Joby Aviation, actif dans les futurs taxis aériens électriques.

Uber abandonne donc la volonté de développer seul toutes les technologies de rupture. En revanche, il continue à miser sur leur succès en prenant des participations dans les entreprises jugées les plus prometteuses.

Une nouvelle stratégie fondée sur les partenariats

À partir de 2022, puis de manière beaucoup plus visible en 2024 et au cours des années suivantes, Uber relance son offensive dans la mobilité autonome. Mais cette fois, l’entreprise ne construit plus un système fermé autour d’une seule technologie maison.

Elle assemble un vaste réseau de partenaires capables de fournir chaque composante nécessaire : véhicules, logiciels de conduite, capteurs, intelligence artificielle, exploitation des flottes, maintenance, recharge et relation avec les passagers.

Dans le domaine des robotaxis, Uber s’est notamment rapproché de :

• Waymo ;
• WeRide ;
• Baidu ;
• Momenta ;
• May Mobility ;
• Motional ;
• Zoox ;
• Mercedes-Benz.

À ces opérateurs et constructeurs s’ajoutent plusieurs spécialistes des technologies autonomes, comme Nuro, Nvidia et Wayve.

La plateforme ne cherche donc plus à sélectionner un unique vainqueur. Elle multiplie les alliances afin de rester présente quelle que soit l’entreprise qui prendra l’avantage sur un marché ou dans une région donnée.

Uber veut devenir l’interface universelle des robotaxis

Cette stratégie transforme profondément le positionnement du groupe. Uber ne veut plus nécessairement posséder le véhicule ni développer son intelligence embarquée. Son véritable actif reste son application, son système de réservation, sa base mondiale d’utilisateurs et son expertise dans la mise en relation entre une demande et une flotte disponible.

Dans ce modèle, un passager pourrait commander un robotaxi depuis l’application Uber sans nécessairement connaître le fournisseur de la technologie autonome.

Selon la ville, la course pourrait être assurée par un véhicule Waymo, WeRide, Baidu, Momenta ou un autre partenaire intégré à la plateforme.

Uber conserverait alors la relation commerciale avec l’utilisateur, gérerait le paiement, organiserait la répartition des courses et percevrait une commission, sans supporter seul le coût du développement technologique.

Ce positionnement présente un avantage majeur : il permet au groupe de s’étendre rapidement sans attendre qu’une seule solution autonome soit prête à fonctionner partout dans le monde.

Des investissements massifs dans Lucid et Nuro

Uber ne se contente pas de signer des accords commerciaux. L’entreprise engage également des sommes considérables afin de sécuriser l’accès aux futures flottes autonomes.

Le groupe aurait notamment promis un premier investissement de 300 millions de dollars dans Lucid, suivi de 200 millions supplémentaires. L’accord porterait sur une commande minimale d’environ 35 000 véhicules destinés aux services de robotaxis.

Lucid fournirait ainsi la plateforme automobile, tandis que les technologies de conduite autonome pourraient provenir d’un autre partenaire spécialisé.

L’engagement total d’Uber envers Nuro atteindrait pour sa part près de 500 millions de dollars. Nuro développe des systèmes autonomes pouvant équiper différents types de véhicules, notamment pour le transport de passagers et la livraison.

Ces montants montrent qu’Uber ne considère plus la mobilité autonome comme une simple expérimentation. Le groupe prépare une industrialisation à grande échelle, tout en répartissant les risques entre plusieurs entreprises.

Rivian, Waabi, Wayve et WeRide dans le portefeuille d’Uber

La société a également investi ou noué des accords avec de nombreux autres acteurs de la nouvelle mobilité.

Parmi eux figurent notamment Rivian, Waabi, Wayve, WeRide, Avride, Flytrex et Verne. Chacune de ces entreprises intervient sur une partie différente de l’écosystème autonome.

Wayve développe une approche de conduite fondée sur l’intelligence artificielle capable de s’adapter à de nombreux environnements. WeRide exploite des robotaxis et d’autres véhicules autonomes sur différents marchés internationaux. Waabi se concentre principalement sur les camions sans chauffeur, tandis qu’Avride travaille à la fois sur les robotaxis et les robots de livraison.

En diversifiant ainsi ses investissements, Uber évite de dépendre d’un seul fournisseur. Cette stratégie lui permet aussi de tester plusieurs approches technologiques avant de renforcer les partenariats les plus efficaces.

La livraison autonome devient un pilier d’Uber Eats

L’offensive d’Uber ne se limite pas au transport de passagers. La livraison de repas et de marchandises représente un autre terrain majeur pour l’automatisation.

Uber Eats utilise déjà des robots de trottoir conçus par plusieurs entreprises, parmi lesquelles :

• Avride ;
• Cartken ;
• Coco ;
• Serve Robotics ;
• Starship Technologies.

Ces petits véhicules autonomes circulent sur les trottoirs afin de récupérer une commande auprès d’un restaurant avant de la livrer au client.

Leur rayon d’action reste généralement limité, mais ils offrent une solution potentiellement moins coûteuse pour les trajets de courte distance. Ils peuvent également compléter les livreurs humains dans les zones où la demande est particulièrement forte.

Uber adopte là encore une stratégie agnostique. L’entreprise ne conçoit pas son propre robot, mais ouvre son service à plusieurs fournisseurs afin d’identifier les solutions les mieux adaptées à chaque environnement urbain.

Les drones Flytrex complètent la livraison au sol

La livraison aérienne fait également partie de cette stratégie tentaculaire. Uber collabore avec Flytrex, une société spécialisée dans les drones capables de transporter des commandes sur de courtes distances.

Ces appareils pourraient livrer des repas ou des produits dans des zones résidentielles sans dépendre du trafic routier. Leur déploiement reste toutefois soumis à d’importantes contraintes réglementaires, notamment en matière de sécurité, de survol des habitations et de gestion de l’espace aérien.

Les drones ne remplaceront donc pas immédiatement les livreurs traditionnels ou les robots de trottoir. Ils peuvent toutefois devenir un outil complémentaire sur certains marchés, en particulier dans les banlieues ou les zones peu denses.

En intégrant Flytrex à son écosystème, Uber se réserve une place dans cette évolution sans supporter seul les coûts de développement et d’homologation.

Nettoyage, recharge et maintenance : l’envers du décor des robotaxis

L’exploitation d’une flotte autonome ne repose pas uniquement sur les véhicules et leurs logiciels. Les robotaxis doivent être nettoyés, rechargés, entretenus, inspectés et stationnés lorsqu’ils ne circulent pas.

Uber s’appuie donc sur des partenaires spécialisés tels qu’Avomo, Hertz, Tawasul ou New Horizon pour assurer ces opérations logistiques.

Ces entreprises peuvent gérer les dépôts, les infrastructures de recharge, la maintenance courante et la préparation des véhicules avant leur remise en circulation.

Cette couche opérationnelle est indispensable. Un robotaxi peut fonctionner sans chauffeur, mais il ne devient pas pour autant totalement autonome sur le plan logistique. Une intervention humaine reste nécessaire pour nettoyer l’habitacle, résoudre une panne, inspecter un dommage ou déplacer un véhicule bloqué.

En externalisant ces tâches, Uber construit un réseau comparable à celui d’une compagnie de transport mondiale sans posséder directement toutes les infrastructures.

Uber Freight prépare aussi l’arrivée des camions sans chauffeur

Le transport routier de marchandises constitue un autre axe stratégique majeur. À travers Uber Freight, le groupe travaille avec Aurora, Volvo Autonomous Solutions et Torc Robotics.

Ces entreprises développent des poids lourds capables de circuler sans conducteur sur certains axes autoroutiers. L’objectif consiste principalement à automatiser les longues distances répétitives reliant les grands centres logistiques.

Les chauffeurs humains pourraient continuer à intervenir sur les premiers et derniers kilomètres, plus complexes en raison de la circulation urbaine, des manœuvres et des opérations de chargement.

Uber Freight pourrait alors jouer le rôle d’intermédiaire entre les expéditeurs, les transporteurs et les flottes autonomes. Sa plateforme serait chargée d’attribuer les marchandises aux véhicules disponibles, d’optimiser les itinéraires et de gérer la facturation.

Comme pour les robotaxis, Uber cherche moins à fabriquer les camions qu’à contrôler le système numérique qui organise leur utilisation.

Waabi se rapproche d’Uber pour le fret et les robotaxis

Waabi occupe une place particulière dans cette stratégie. La société s’est initialement fait connaître grâce à son système de conduite autonome destiné aux camions.

Son rapprochement avec Uber pourrait toutefois aller au-delà du fret. Des engagements pouvant atteindre environ 250 millions de dollars seraient liés à un futur déploiement de robotaxis.

Cette évolution illustre la convergence croissante entre les technologies utilisées pour le transport de marchandises et celles destinées aux passagers. Les véhicules diffèrent, mais les besoins fondamentaux restent similaires : perception de l’environnement, anticipation des comportements, planification des trajectoires et gestion des situations imprévues.

En investissant dans Waabi, Uber mise sur une entreprise susceptible de servir plusieurs branches de son activité.

Une expansion mondiale des robotaxis

La dimension géographique constitue l’un des aspects les plus importants du dispositif. Uber ne concentre pas ses efforts sur une seule ville ou un seul pays.

Le groupe prépare ou développe des projets à Munich, Tokyo, Londres, Abu Dhabi, Dubaï, Madrid, Zurich, Los Angeles, San Francisco, Dallas, Houston ou encore Zagreb.

Cette implantation internationale lui permet de tirer parti de cadres réglementaires, d’infrastructures et de partenaires très différents.

Certains marchés commenceront avec des opérateurs de sécurité à bord. Ces employés surveilleront le fonctionnement du système et pourront reprendre le contrôle en cas de difficulté.

L’objectif final reste toutefois le passage à une exploitation totalement sans conducteur lorsque les technologies et les autorités locales le permettront.

Uber peut ainsi adapter son calendrier à chaque territoire au lieu d’attendre une autorisation uniforme qui n’arrivera probablement jamais.

Zurich figure dans la stratégie autonome d’Uber

La présence de Zurich parmi les marchés envisagés ou ciblés montre que la mobilité autonome ne se limite plus aux grandes métropoles américaines ou chinoises.

La Suisse dispose d’un environnement technologique avancé, d’infrastructures routières bien entretenues et d’un fort pouvoir d’achat, autant de caractéristiques susceptibles d’attirer les opérateurs de robotaxis.

Le cadre réglementaire et les exigences de sécurité resteront toutefois déterminants. Les premiers déploiements devraient vraisemblablement être limités à des zones précises et accompagnés de nombreuses mesures de supervision.

Pour Uber, une implantation réussie à Zurich constituerait une vitrine importante pour une expansion plus large sur le marché européen.

Des partenariats qui ne fonctionnent pas tous

Cette stratégie fondée sur les alliances présente également des fragilités. Tous les partenaires ne parviendront pas nécessairement à commercialiser leurs technologies ou à maintenir leurs programmes.

L’accord prévu avec Cruise s’est ainsi effondré lorsque General Motors a mis fin aux ambitions de sa filiale dans le robotaxi.

Le partenariat avec Waymo a également connu des ajustements. Certaines collaborations ont été réduites, notamment avec l’arrêt évoqué du service à Phoenix.

Ces changements rappellent que le secteur reste particulièrement instable. Les coûts de développement sont gigantesques, les contraintes réglementaires évoluent rapidement et le moindre accident peut entraîner une suspension immédiate.

Uber limite toutefois son exposition en travaillant avec de nombreuses entreprises. La disparition d’un partenaire ne remet pas en cause l’ensemble de sa stratégie.

Pourquoi la nouvelle stratégie est moins risquée

Le modèle choisi par Uber présente plusieurs avantages par rapport au développement d’une technologie propriétaire.

Premièrement, l’entreprise répartit les dépenses de recherche et développement entre différents partenaires. Elle n’a plus besoin de financer seule les capteurs, les processeurs, les logiciels de perception et les millions de kilomètres de tests nécessaires.

Deuxièmement, elle réduit sa responsabilité directe. Uber reste exposé en tant que plateforme et opérateur commercial, mais le constructeur et le fournisseur du système autonome assument une part importante de la sécurité technique.

Troisièmement, le groupe peut sélectionner la meilleure solution selon le marché. Une technologie efficace à San Francisco ne sera pas nécessairement adaptée à Tokyo, Dubaï ou Zurich.

Enfin, cette approche accélère le déploiement. Uber peut intégrer un partenaire déjà autorisé dans une ville au lieu de recommencer tout le processus d’homologation avec une solution maison.

Une stratégie proche de celle d’une place de marché

Uber applique finalement à la mobilité autonome le modèle qui a fait son succès dans le transport avec chauffeur.

À l’origine, l’entreprise ne possédait pas les voitures utilisées sur sa plateforme. Elle connectait simplement les passagers à des conducteurs indépendants.

Dans le futur, les chauffeurs humains pourraient être remplacés par des flottes appartenant à des constructeurs, des opérateurs ou des sociétés financières. Mais le principe général resterait le même : Uber organiserait la rencontre entre la demande et l’offre disponible.

L’entreprise ne cherche donc plus à devenir un constructeur automobile ou un laboratoire de robotique. Elle veut rester la place de marché universelle de la mobilité.

Cette continuité stratégique pourrait expliquer pourquoi le nouveau modèle paraît beaucoup plus cohérent que les ambitions démesurées de l’époque Uber ATG.

Uber veut contrôler la relation avec le client

Le véritable enjeu se situe dans la relation avec l’utilisateur. Celui qui ouvre l’application, réserve une course et règle son trajet reste un client d’Uber, même lorsque le véhicule appartient à Lucid et que le système autonome est fourni par Nuro.

Cette maîtrise de l’interface permet au groupe de collecter les données de demande, d’optimiser les prix et de répartir les courses entre plusieurs flottes.

Uber peut également proposer des abonnements, des programmes de fidélité ou des offres combinant robotaxis, livraisons, vélos, transports publics et autres services.

Plus le nombre de partenaires augmente, plus l’application devient utile. À l’inverse, les opérateurs autonomes gagnent un accès immédiat à une clientèle mondiale sans devoir construire leur propre service de réservation.

Cette complémentarité explique pourquoi de nombreuses entreprises acceptent de collaborer avec Uber malgré le risque de devenir dépendantes de sa plateforme.

Une bataille pour contrôler l’infrastructure de la mobilité autonome

La future concurrence ne se jouera pas uniquement entre les constructeurs capables de fabriquer le meilleur robotaxi.

Elle opposera aussi les plateformes qui géreront l’accès à ces véhicules, les paiements, les données, les itinéraires et l’expérience utilisateur.

Waymo peut chercher à développer sa propre application. Tesla peut intégrer directement ses Cybercab à son écosystème. Baidu dispose de services numériques importants en Chine.

Uber possède toutefois un avantage considérable : une marque déjà connue mondialement et une application utilisée quotidiennement dans de nombreux pays.

Son ambition consiste donc à devenir une couche commune au-dessus de plusieurs technologies concurrentes. Si cette stratégie fonctionne, Uber pourrait gagner quelle que soit l’entreprise qui domine la conduite autonome.

Uber ne veut plus gagner avec une seule voiture

Le changement de philosophie est profond. Dans les années 2010, Uber voulait concevoir lui-même le véhicule autonome capable de remplacer ses chauffeurs.

Aujourd’hui, le groupe préfère investir dans plusieurs champions potentiels, intégrer leurs solutions et contrôler la plateforme qui leur donnera accès au marché.

Cette méthode ressemble davantage à un portefeuille d’options qu’à un pari unique. Certains partenaires échoueront, d’autres seront rachetés et quelques-uns deviendront probablement des acteurs majeurs.

Uber n’a pas besoin de prévoir précisément lequel s’imposera. Il lui suffit de travailler avec suffisamment d’entreprises pour rester présent dans l’écosystème gagnant.

Uber transforme son échec industriel en avantage stratégique

La vente d’Uber ATG pouvait autrefois apparaître comme un aveu d’échec. Elle ressemble aujourd’hui davantage au point de départ d’une stratégie beaucoup plus pragmatique.

En renonçant à fabriquer seul sa technologie autonome, Uber a réduit ses risques tout en conservant un accès privilégié aux innovations du secteur.

Le groupe investit dans les véhicules, les logiciels, les robots de livraison, les drones, les infrastructures de recharge et les camions sans chauffeur, mais il ne cherche plus à tout posséder.

Son principal objectif est de connecter ces différentes briques à une plateforme commune capable de fonctionner à l’échelle mondiale.

Uber veut contrôler l’autoroute plutôt que construire chaque véhicule

Plus de 30 partenariats, des milliards de dollars engagés et des projets répartis sur plusieurs continents dessinent une stratégie particulièrement ambitieuse.

Uber ne veut plus remporter la course à la conduite autonome grâce à une technologie unique. L’entreprise souhaite devenir l’intermédiaire incontournable entre les utilisateurs, les robotaxis, les robots de livraison et les camions sans chauffeur.

Les revers restent nombreux. Cruise a quitté la course, certains accords avec Waymo ont été réduits et plusieurs technologies nécessitent encore des opérateurs de sécurité.

La tendance générale reste néanmoins claire. Uber ne cherche plus à construire la meilleure voiture autonome. Il veut contrôler le réseau dans lequel toutes ces voitures viendront chercher leurs passagers, leurs commandes et leurs marchandises.

Après l’échec de son programme maison, le géant américain transforme ainsi sa principale faiblesse en stratégie : plutôt que de posséder chaque véhicule, il ambitionne de devenir l’infrastructure numérique de toute la mobilité autonome.